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你需要理解的六個關鍵認知

陳春花 原創 | 2019-04-30 11:57 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:認知能力 

 

  導讀:能淘汰你的不是別人,是你自己。當一切都在不確定中時,預測已經不能幫你,你需要有能力去認知。面對2019年經營環境的變化,你需要什么樣的認知能力在「2019中國數據價值創新大會」上,陳春花老師分享了2019六個關鍵認知,并建議了改變的方向。

  今天,我們所有人遇到的挑戰,很多是認知上的不足,我們原有的經驗已經不夠了。

  比如,之前我們從未想過今天會有一個虛擬世界,這個虛擬世界甚至比真實的世界還更加真實;可能我們也從未想到,我們所關注的所有的價值,最大的一塊是來源于未知的那一部分,我們稱之為黑洞的部分;我們可能從來沒有想到我們今天所有的生活方式和學習方式,跟以往完全不一樣,我們不得不承認碎片化也許是我們生活當中不得不面對的一塊,它是給我們帶來更大附加價值的一個時間和空間。

  這些所有的變化對于任何人,包括我這些從事管理教育和研究的人來講,其實都是巨大的挑戰。我也要調整我的認知,去理解所有傳統的理論,尤其是管理理論在今天遇到的變化到底是什么。

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  2019年你必須要有認知能力

  對于2019年,我們需要一個最大的變化,你不再用預測,你必須用認知。未來的確不是確定的,我們沒有辦法去做預測,最重要的是你的認知能力要改變。

  以前我們最喜歡預測,把別人的認知做出預測來,變成我們可以借鑒的部分。我們對宏觀的判斷,對行業的判斷,對對手的判斷和對顧客的需求判斷,你都可以相信,因為更多人可以幫你做這個預測。

  但是,今天無論是從宏觀,到對手,到行業,到顧客,我們都在不確定當中。當你都在不確定當中的時候,其實預測已經不能幫你,所以你必須得有能力去做認知。

  從2019年開始,我們在認知能力上的儲備到底夠不夠?

  什么叫認知能力?認知能力其實是你想了解客觀世界的時候,你能不能夠獲取各種各樣的知識,然后你能對它有一個真正的把握。這種對客觀世界的真正把握,以及對各種知識的組合,我們稱之為認知能力。

  我記得索羅斯說的一句話,給我了很大的幫助,讓我去關注認知能力,他說,「機會和認識機會之間會有一個差距,這個差距才是你的機會」。也就是說現實的機會和你認知現實的機會之間會有一個差距,這個差距如果你比別人更先感受到,那就是你的機會,這也是他做對沖基金一直能夠取勝的一個很重要的原因。

  從這個概念上來說,你會發現真正的差異其實是認知的差異。那么這種認知的差異我們怎么能夠獲得它?認知從能力上來講,你需要有五種。

  1.言語信息:回答世界是什么問題的能力。

  2.智慧技能:回答為什么和怎么辦的問題的能力。

  3.認知策略:有意識地調節和監控整個認識加工過程的能力。在聽不同的專家討論時,你有沒有能力有意識地監控和調整討論的這些內容是跟你的工作、你的成長是相關的?如果你專門是去聽熱鬧的,或者花了很多的工夫討論這個老師好看不好看,那么你的認知可能就有問題了。

  4.態度:態度是你對于自己的情緒和情感的反映,以及對學習者、行為內在狀態的反映。我多年前去廣州的一個公園有一個感受,人生是自己在寫自己履歷的過程。你怎么寫這個履歷,就會怎么呈現出來,這就是你對人生的態度。如果你對你的人生態度是寫履歷的過程,就應該把當下每一步做好,不要等某一個時間,等某一個時機,等某一個態度

  5.動作技能:你可不可以把它真正變成一種行動和活動被呈現出來?

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  2019年的六個關鍵認知

  從2019年開始,我認為有六個關鍵的認知,對于一個從事經營的人來講,應該是非常重要的。

  關鍵認知1:一切正轉化為數據

  當一切都轉換為數據的時候,在價值上就有兩個機會,一個機會就是可以做模式創新

  阿里讓天下沒有難做的生意,就是用了在線的技術平臺,來幫助成千上萬的人。

  今天幾乎要想跟中國打交道的人,無論是哪個國家的,得先下載一個微信,然后他們發現溝通無障礙,甚至雙方不用懂彼此的語言。微信用這樣一個概念支撐了所有人在社交和交流中的模式,讓我們發現不僅僅是天下的生意不難做,天下人的交往其實也不困難。

  數據能幫你的另一個是效率提升

  我在農業待了很長的時間,農業之所以沒有非常強勁的增長,我認為缺失了一個數據的平臺。農業最高的損耗是端到端太長,從田間到餐桌鏈太長。如果它有非常好的數據平臺,整合好了,讓點到點,端到端變成非常高的效率,把80%的比例降下來,我想農業的巨大空間就會釋放出來。

  數據賦能各個行業的時候,改變其效率就會有巨大的發展。

  在一切轉換為數據的時候,會得到以下幾個非常重要的特征:

  (1)數據就是洞察

  數據的洞察使得整個商業的環節完全改變,我們稱之為點到點、端到端的環節徹底改變。從點和端開始,數據可以幫我們更好理解人性,理解用戶的需求。從渠道中間可以發現,數據可以幫我們做更重要的事情,讓端到端的渠道變得更好,數據真正在驅動整個價值的傳遞。

  當我們能夠真正應用數據的時候,企業和企業之間不再是一個供應的關系,是一個生態協同的關系,我們可以共享這個數據,讓彼此產生更有效的價值。你可以看到用戶需求的洞察,渠道整個過程的洞察,整個供應生態的洞察,你當然會帶來更高顧客價值的創造。

  (2)數據即包容

  數據可以包容到所有的差異性。數據的應用甚至可以重塑這個世界。

  有這樣一款數字產品,把十幾種語言的文本通過數據轉化為手語,使得全球3400萬的聾啞兒童克服閱讀障礙。

  文本轉化為數據的產品,背后的邏輯是數字技術的轉化。你會發現這個世界變得更加包容,更加具有愛心,更加具有廣泛性,我也更加認為這就是重塑。

  數據不再是冰冷的東西,或者不再是價值,真正的價值是讓我們的生活變得更加有可能性,而且沒有障礙。所以我們就會發現真正好的數據公司,其實就是在開動數字行動計劃。

  華為設計它的數字行動計劃的時候,用了三個關鍵詞,聯接、應用和技能。過去十年中,華為借助數據行動計劃幫108個國家,30000多名學生提高數字技能。

  華為不僅是超過7千億人民幣銷售額、在全球率先進入千億美元俱樂部的62個企業之一,它真的是在用聯接和數字技術,用數字行動來改變這個世界。

  關鍵認知2:聯接比擁有更重要

  當我第一次感受到在這個認知上的改變,我是一個最大的受益者。我也因此發現我原來不能做的事情,現在完全可以做了。

  現在我做知識實驗室的時候,很多課程我不需要在現場,通過聯接,就可以讓更多的人參與課程,讓更多人成為知識教練,讓這個課程去服務更多的人。

  動態、迭代和優化是一個根本的特征。任何一個人都是不夠的,任何一家企業是不能存活的,你必須擁有集合智慧,你要有能力去開放聯接。你沒有能力去做開放聯接,你是沒有辦法去做這件事情的。

  共享真的是改變人類的生活和組織的運營模式,今天我們可能都看到共享單車的困境,但是我始終認為這是一個有價值的共享領域和產品。我們只是在它發展的過程當中,沒有回歸到它的共享價值,反而變成了一種共生的破壞。一旦它恢復到這個價值的時候,依然是我們生活當中短途出行最有效的方式。

  我們今天幾乎看到的所有價值的創新,如果能夠真正充分應用這種共享概念的時候,你就發現非常多的企業有非常大的變化。聯接比擁有重要的根本性的東西,就是你可不可以去共享創新這個價值。

  在整個共享價值創新當中,聯接比擁有重要做得非常好的一家中國企業就是海爾。

  海爾今天開放式的創新平臺所產生的價值,我實際上是無法用一個普通的概念去評估它,我在研究它的時候,有一個小的案例給我的影響特別大。

  海爾有一個叫做解決者開發創新平臺。這個平臺上的解決者并不是海爾的人,實際上是全世界40萬愿意做創新、做技術、做開發的人。40萬解決者在海爾創新平臺上去研究接近1000個領域的創新問題,然后海爾再去解決如何選擇做產品化的過程。這是海爾今天推出非常多新產品的非常重要的研發體系,而這個研發體系并不是它的。

  海爾能做出一個完全開放性體系的時候,就具有了一個獨特的增長方式,就是把用戶體驗和合作伙伴完全連接在一起。這就是聯接比擁有更重要。

  華為已經確定了自己的戰略,就是聯接。在它的判斷當中,到2025年全球就會有1千億的聯接,55%在商業領域,45%在消費領域。

  華為自己的戰略當中,為什么用很大的力量推進自己進入了消費領域?因為如果這是一個共建全聯接的世界,它必須有能力用技術提供這個價值。

  這就是為什么你要在認知上的調整,如果還是封閉你自己,認為你自己是更強大的,那么我認為在今天這樣一個全聯接時代當中,也許你就有挑戰了。

  關鍵認知3:可信與開放協同是關鍵

  我一直很擔心的就是數據安全,作為一家大數據的公司,我們有一個基本的價值邏輯就是必須保證安全、可信度和開放度,雖然技術解決安全的一個維度,但最重要的是價值觀的維度。

  華為說它不是互聯網公司。它是這個時代中成長非常強勁的公司,原因是它設立了命運共同體。命運共同體的核心是有真正的信任和安全感,如果沒有真正的信任和安全感,是不可能有真正的命運共同體的,這就是華為的成功所在。

  小米強勁的增長是來源于跟開發者之間建立一種開放、可信的可協同的關系。騰訊也把自己的戰略定位在「連接器」。

  關鍵認知4:從競爭邏輯轉向共生邏輯

  我和廖老師在2017年開始不斷做一個研究,就是數字化時代戰略的調整到底是什么?

  我們研究得到的結論是,我們在戰略上必須從競爭邏輯轉向共生邏輯。為什么從競爭邏輯轉向共生邏輯?原因就在于我們今天其實沒有辦法用輸贏,因為滿足需求的空間已經不足以幫助企業成長。今天企業的成長最重要的是什么?其實是創造需求。當你創造需求,你就必須回到顧客價值,我們會得到不是一個輸贏的概念,是一個我們稱之為生長空間的概念,而這個生長空間一定要有共生的邏輯。

  因此我們在戰略當中,要求你一定要從競爭邏輯轉向共生邏輯,這個共生邏輯就是把所有的人放在一個生態系統當中,彼此滋養,去推動它

  我們在戰略當中有三個最重要的問題,你想做什么?你能做什么?你可做什么?所有做戰略的人,通俗的意義來講都是回答這三個問題。

  傳統的競爭邏輯就會告訴你想做什么是你的初心和夢想,能做什么看你有什么資源和能力,可做什么就是看你進入哪個領域,它的邊界條件是什么。

  但是數字時代,我們發現這個全變了。如果我們用共生邏輯就會發現,你想做什么,你只需要重新定義就好。你能做什么,那就看你可以跟誰去連接,你沒有資源也沒有關系。你可做什么,根本不會受行業邊界的影響,你跨界就可以了。

  關鍵認知5:顧客主義,關鍵是顧客創造價值

  數字時代,顧客是唯一解開戰略謎題的鑰匙。為什么是唯一的?原因就在于:只有顧客是確定的,其他都是不確定的;技術可以讓你更加容易貼近顧客;只有顧客的邏輯是真正可靠的邏輯,別的邏輯都不可靠,因為沒人買單,只有顧客是真正給你買單的那個人。

  今天非常多的獨角獸企業,很在意融了多少輪的資,很在意資本對它的推動。融資和投資者給你的錢,不是真正可靠的邏輯,這是有代價必須付出的。真正推動你的、能夠讓你一直成長下去的邏輯,那就是顧客的邏輯。所以這是你唯一可以解開戰略謎題的鑰匙。

  因為這樣,我們需要你沿著兩個維度去展開,一個是顧客需求的部分,你怎么洞見和遠見;一個就是你對數字技術的發展,你是激進的技術,還是漸進的技術

  我們研究出來了,也發表出來了,我們今天在顧客主義的戰略模型,其實有四種選擇:在原有顧客需求當中找到新需求,叫做洞見,用漸進的技術,不是一個非常突破的技術,你就是一個推進者;如果你在原有的需求找到新需求,用激進的技術,我們叫做顛覆者;在未來的需求里面找到顧客的需求,叫做遠見,用激進技術做的,稱之為引領者;用漸進技術的是革新者

  那么怎么能決定用哪一種?我給大家一個建議,你不妨問自己四個問題,你對顧客現有需求能不能發現新的洞見?你對顧客未來的需求,能不能有遠見?能不能理解漸進技術和激進技術的挑戰是什么?如果這四個問題你可以回答,其實你就知道你在四個戰略當中,是顛覆者、革新者、引領者,還是推進者。

  那么核心是什么?核心是回歸顧客價值。

  處于絕對領先技術的諾基亞,為什么成了百分之百的敗者?喬布斯創新與公司研發投入的多少沒有必然關系,最重要的是真的能回歸顧客的價值。很多中小企業沒有辦法創新,是因為沒有那么多的錢,都非常羨慕華為對于研發的巨量的投入,但是你仍然有機會,這個機會就是你愿不愿意回歸顧客的價值。

  關鍵認知6:長期主義,在不確定性中確定

  這是一個完全不確定的世界,我們怎么能夠確定?就需要你有一個長期主義的認知。

  中國的高鐵開始做核心技術戰略的時候,它知道自己是一個技術跟隨者,但是它有一個長期主義的追求,就是我必須要有一個真正屬于我的技術。

  在2014年之前,就是怎么樣不斷回歸,去專注于做真正發展的安排,之后開始怎么跟隨和推進的戰略,之后從核心部件和核心技術一點一點來推,2015年的時候才開始真正有自己的主機核心產品。

  從2004年到今天這是一個多么長的時間安排,沒有這樣一個長期戰略主義的追求,今天在全國大地不太可能有中國的高鐵和火車這樣一個真正強的力量。

  所有長期主義都是要從人的本性出發,都是回歸人性的。這也是我反復強調做數據領域的同事和企業,安全一定是最重要的人性需求,隱私一定是基本的運行規則,無論你從哪一個角度,這都是你必須守的一個價值底線,這個底線可以一直讓你活著。

  一個企業倒了,不是技術本身,不是用戶本身,一定是你違背了人性最基本的需求原則,這就是我需要你懂得這個領域我們一定要做的根本性的部分。

  華為在90年代的實驗室就叫2012,我們做2G、3G的時候,它就開始布局5G,我們看到所有這些布局,其實是一步一步地推,當它一步一步推到今天的時候,我們就會看到今天的華為所擁有的價值是什么,我相信這都是長期主義所能得到的結論。

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  2019年,你需要徹底改變

  通過這些基本認知的調整,希望大家能夠真的理解,對做戰略、做經營的人都需要改變。那么我們該如何做?

  1.建立長期主義的價值觀

  真正能夠超越變化的,一定不是機會主義,一定是做普世價值的,讓生活變得美好的長期主義者。

  2.從預測判斷轉向不斷進化

  我常常被很多同學問:你覺得下一個變化會在哪里?你覺得這個地方有沒有機會?你認為知識付費是不是紅利期過了?今天人口的紅利還有多長的時間?如果在2018年之前我會很有耐心回答你,但是2019年我是絕對不回答,因為你的認知要被淘汰。

  我們今天不再做預測判斷,我們應該不斷地進化。如果你已經進到這個行業里面,不管它有沒有紅利期,你應該不斷迭代,讓這個行業所有人都沒有做好的時候,你做好了。

  我們在行業的研究當中,沒有傳統的行業和新興的行業,沒有朝陽和夕陽,任何時候在任何行業都有超過平均水準的好公司,這就是你一定要在你理解上不斷地調整。

  3.致力于不可被替代性

  被替代了怎么辦?怎么跟別人產生關聯?如果你能夠致力于不可被替代的時候,所有人都會跟你聯接。你只要問一件事情,如何更好滿足顧客的需求,其實就可以了。

  我雖然花很多的時間陪學生到處走,但我有一件事情是非常專注做的,這是別人不能替代我的地方,就是我必須持續地研究和思考。我把書讀完了,把職稱評完了,對管理的理解就永遠停留在這個地方,我不能這樣,所以我必須每天全力以赴去做一件事情,這件事情就是滿足組織管理因應時代的變化,它必須回答的問題是什么,這是我的價值。

  當你責無旁鶩,踏實去做這件事情的時候,我相信也不會有誰可以淘汰你,可能有更多的人去聯接你,這是我們要做的事情。

  所以今天并不是你要被淘汰,而是因為你沒有獨特的價值被淘汰,這是你一定要了解的真正的原因。所以能淘汰你的不是其他人,其實是你自己,你一定要致力于打造不可替代的價值,沒有人可以淘汰你。

  4.從固守邊界到伙伴開放

  我希望你一定能夠打開邊界,不要把自己守得太過嚴密,如果你不能轉向平臺化、云化,你沒有辦法開放、聯接和協同,你一定不會有機會的。

  5.構建共生態

  你應該跟大家共同去創造一個共生的生態。

  6.做好當下即是未來

  當下即是未來,這是在佛學里面常說的一句話,但是我加上了動詞,「做好當下即是未來」。我寫這句話的時候,我腦袋就是在想我去南極的路上了解到的故事,讓我覺得非常難受。

  在100多年,踏上南極點是所有人類冒險家夢寐以求的目標。終于有一天,兩個團隊決定步行踏上南極,一個是英國團隊,一個是挪威團隊。

  兩個團隊在相同的時間從不同的角度開始往上走。兩個月之后,挪威團隊順利到達,而且把國旗插上,向女王寫信,說我們已經到達,才順利撤回去。英國團隊因為各種原因晚到了一個月,他們到達南極點,插國旗的時候,準備寫信的時候,才恍然大悟,自己是第二個上來的,所以非常沮喪。更糟糕的是,因為晚到了一個月,往回撤的時候,天氣劇變,沒有一個人生還。

  當我們去研究為什么兩個團隊最后的結局差異如此巨大,其實我們得到的結論非常簡單。挪威團隊要求自己無論天氣好與壞,每天走30公里,只做這一件事情,英國的團隊天氣好的時候多走,天氣不好的時候不走,最后結果就是這樣。

  這就是今天在一個極限環境里面達成目標,你只需要做好每個當下,沒有在極限環境當中,這一點同樣的重要。所以我希望各位能夠把每個當下做好,當下做好之后,你就應該是未來

  所以我用了一個詞來形容2019年,就是未來是一個選擇,當你選擇它的時候,需要你內求定力,外聯共生,我相信就有機會,最后預祝大家越來越好。(本文完)

個人簡介
現任北京大學國家發展研究院管理學教授,主講巨變時代的組織管理。
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